编者按：

　　市场呼唤新消费家。

　　国家统计局数据显示，2023年11月份，社会消费品零售总额4.2505万亿元，同比增长10.1%。

　　背后有着多方推动。于2023年12月举行的中央经济工作会议指出，需着力扩大国内需求。要激发有潜能的消费，扩大有效益的投资，形成消费和投资相互促进的良性循环。

　　从微观看，个人作用不可小觑。譬如企业家，他们承担风险，也获取了收益。而新消费家则是其中特殊的一部分，他们不仅是企业决策者，更对消费产业充满爱意并肩负责任感。他们深入一线，投入研发，不仅为当下更向未来计。他们推动了行业发展进程。当然，新消费家并不局限于企业，他们活跃在各个领域，利用自身影响力推动行业良性发展。

　　现在，该聚焦这群人了，他们正为产业画出新的框架。为此，21世纪经济报道推出《新消费家》人物访谈，聚焦推动行业进程的关键决策者。

　　本期，我们独家专访了和府捞面创始人李学林。他为和府找到了新模型并在进行新一轮迭代。远期来看，和府将成为一家愿意在万亿面类市场做无限尝试的零售公司。

　　和府捞面会如何完成自己的规划？李学林已有具体步骤。

　　21世纪经济报道记者贺泓源、实习记者刘婧汐 江苏如皋报道

　　和府捞面找到了新模型。

　　从价格来看，该品牌正在分层。不仅价格带覆盖25-108元区间，还放大了20-30元的产品矩阵。价格总体降幅在30%左右。

　　如此变化有着市场原因。红餐大数据显示，以西式快餐为例，2022年，该品类人均消费在40元以下的消费者占比超九成，20元以下的消费者占比为63.5%，比2021年增加0.4个百分点，人均消费在20元-40元区间的消费者占比为28.7%，比2021年增加2.1个百分点。

　　而在调价后，该品牌规模保持增长。截至2023年末，和府捞面遍布全国80多个城市，拥有直营门店超过500家，会员数量超2000万，同比翻了一番。销售额同比增长百分之五十多。

　　同期，和府盈利能力更强了。

　　这背后有着结构性降本措施。譬如，其数字化管控水平已深入每家门店，甚至细致到煮面水温监测。新模型下，和府后台运营成本比过往下降百分之三四十。门店房租等成本亦在受控。

　　眼下，该公司正进一步改变。

　　2023年年末，和府宣布开启“找朋友、出海去、向下沉、深布局”集团战略，向2000家和府捞面，1500家阿兰家迈进。未来十年，和府将积极开拓多线市场，计划深入2000多个县级单位，携手超过5000战略合伙人，实现“品牌价值共享”。另一方面，和府会以香港为桥头堡，去到日本、新加坡等国家，探索全球市场的可能性。和府也将加密城市门店网络，实现规模化发展。

　　节奏变更核心在于，和府捞面创始人李学林有了新思路。

　　“过去和府定位于高端精品面馆，在中国开1000家店没问题。目前，中国很多企业的组织体系和理论水平都在快速迭代，跟欧美发达国家的现代化企业快速拉平，甚至超越。我们可以做得比他们更强。”他说。

　　当下，李学林正在继续迭代和府运营模型。这将是一家愿意在万亿面类市场做无限尝试的零售公司，未来会聚焦于餐饮、零售、供应链等多个板块。

　　和府捞面未来如何实现前述规划？在一个阳光灿烂的上午，李学林于该公司如皋总部，接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

　　李学林认为，中国企业的组织体系和理论水平正在跟欧美发达国家快速拉平，甚至超越。

　　《21世纪》：如何看待消费者更注重性价比？

　　李学林：从今年来看的话，这种趋势在加速。我们过去对产品定价34、35元几乎是没有犹豫的。现在定价会考虑市场因素，具体策略是老品调价和新品上新，两个组合拳同时打。

　　《21世纪》：总体价格降幅大概有多大？

　　李学林：总体降幅在30%左右。不是全线降价，是针对用户需求去打磨高品质、宽价格带的产品矩阵。和府不会做廉价低质的东西，这个本质不会变。我们加大了25-30元价格带产品的比重，同时还提升了品质。

　　《21世纪》：降价后是否影响营收？

　　李学林：销售额比去年增长了百分之五十多。整体大盘规模在大幅度增长，同比客流在增长，客单价在下降。

　　《21世纪》：那成本有变化吗？

　　李学林：我们为什么能做价格分层这件事情？

　　第一是和府价格下调以后带来客流增长，这缓解了部分成本压力。第二，在过去三年里，和府不断提升体系和组织效率，在成本结构优化方面做了非常多的动作。例如，目前门店端的数字化管控水平已经能够管控到每家店，每天用几个人、几个工时，我们都能够预警和监测出来。包括能耗、损耗等各种门店数据，我们有一个强大的后台系统在监测，确保每家店在最优状态下，低成本高效率地在运营。今年和府整个中后台的运营效率和成本的控制力比过往都要好，成本可能要下降百分之三四十。

　　《21世纪》：具体来看，人工成本有变化吗？

　　李学林：人工成本我们差不多降了30%，和府的人效在行业中估计是最高的。像七八月份的时候，人效产出在8万左右。假如说一个店用5个人，一个月能做40万元，人均产出就是8万元。

　　《21世纪》：如何做到此种人效比？

　　李学林：极度的自动化、标准化。

　　比如，和府新一代的智慧门店，空调不需要手动调温，全部由公司后台来进行监测和控制。目前(煮面)水温监测、冰箱系统也全部总部管控，能用自动化的设备就自动化，能够用物联系统的就全部物联网化。公司总部系统里面看到可以看到每家店的情况，包括门店的用电情况等等。而过去，这些数据几乎都是缺失的。

　　和府为什么这么多年开店开得稳，比如我们今年开200多家店，很轻松，因为基本上我们都不要操什么心，整个门店体系很成熟。

　　有些大品牌可能培养一个店长，需要两年三年，培养体系效率低。我们培养店长差不多一个月，员工基本一天到三天就可以了。

　　《21世纪》：全自动化下其实员工的可替代性也相对比较高，那么和府的薪资相对于同行业表现如何？

　　李学林：我们的薪水比中位数要高一成左右吧。毕竟和府品牌在这里，同时和府文化是甘苦与共的。

　　《21世纪》：房租成本变化大吗？

　　李学林：餐饮行业过去在物业这块有两个问题，第一个是房租签约时间很短，会带来连续的不确定性。在欧美等国家，10年、15年、20年都有。第二个是租金价格。

　　《21世纪》：现在有改善吗？

　　李学林：目前处于调整和博弈的关键时间，这个趋势在加速。我们今年绝大部分项目的租金比过往便宜很多了。我们签约的香港铜锣湾亚洲铺王，下调了约7成。签约时间这个问题还没有得到彻底的解决。

　　《21世纪》：客单价降了，成本也在下降，盈利状况呢？

　　李学林：盈利能力更强了，但这只是一个状态，我更看重的还是整体结构的健康度。第一个是规模效应，第二个就是我们新店的竞争力比过去更强了。过去老店的运营相对来说效率还没那么高，而新店的运营效率是非常高的，会带动老店进行优化，让结构会越来越好。

　　关于“新模型”

　　《21世纪》：刚才提到的如此先进后台，运行成本如何？

　　李学林：前端的数字化系统差不多六七十号人，十年近亿元投入。现在的系统，每年可能需要新增一点点，再做一些迭代和升级。这一块预算将来会逐步下来。

　　假如过去一个人管20家店，现在我们已经在测试系统是不是可以管30、40家店，效率还会更高。

　　我们的工业园区，基本上是保持了行业最高的产能。它支撑的不仅是和府捞面，还有和府新的模型。例如现在我们跟五星级酒店供应链合作，以后还会看到和府出现在非常多的早餐档口。B端打开了，未来的路也就更宽了。

　　《21世纪》：如何定义当下的和府？

　　李学林：和府就两个标签，第一个是零售公司；第二个它是卖面的，在餐饮零售整个大的体系板块里面，我们只做我们自己最擅长的。与面有关系的，我们都愿意去做，我们都愿意去布局，品类和渠道我们进行全覆盖。

　　《21世纪》：在面类市场具体有哪些规划？

　　李学林：和府未来10年战略有三个核心板块。

　　第一是餐饮板块，餐饮无论是合伙的，合伙孵化的或者是合伙并购的，统统把发展在合伙这个板块里面，他有联营和直营。

　　第二个板块就是零售。例如鲜煮面等产品进入线下渠道，包括山姆、沃尔玛等等知名商超连锁，这些都在快速推进。

　　第三个板块就是我们的供应链，比如卖面卖汤卖肉这些事情，在B端会全力落实新的模型，开放合作，将来我们可以给面馆做全覆盖。我们在全国差不多有八十几个城市，很多城市基本上就是日配、两日配、三日配，也就是说现在的物流网络规划，足以支撑当地市场，配送能力是够的。新模型的成本也会降下来。

　　《21世纪》：这种规划是否影响了此次联营政策？

　　李学林：合作方不仅可以参与和府捞面的合作，也可以是和府所有板块的合作方。假如说现在负责几家店或者整个城市的合伙人，那么和府生态里子品牌、零售等板块，也是可以全方位合作的。

　　《21世纪》：是从什么时候开始想到如此规划？

　　李学林：其实在四年前，我们就一直在做准备，十年前就开始布局，是疫情让我们提速了。

　　我想把和府的中台做得更扎实一些，再把其他板块做起来，包括开放供应链。我们为什么建中央工厂，是因为很早期的时候就有这个想法，去通过系统模型来消化未来成本。现在这是一个成本单元，但再过几年，可能就变为利润来源。

　　《21世纪》：为了支撑此种规划，是否有上市诉求？

　　李学林：对于任何品牌来说，上市并不应该是一个诉求，应该是一个顺其自然的结果。品牌上市重要，但更重要的是品牌的健康、可持续发展。

　　《21世纪》：如果上市不急，是否有融资规划？

　　李学林：看行情、看缘分。我们相对理性，要找的是热爱这个事业并志同道合的人。当然，也是因为我们现金流是非常好的。