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对话和府捞面创始人李学林:调价后 销售更好了
发布日期:2024-02-08 06:39    点击次数:180

  编者按:

  市场呼唤新消费家。

  国家统计局数据显示,2023年11月份,社会消费品零售总额4.2505万亿元,同比增长10.1%。

  背后有着多方推动。于2023年12月举行的中央经济工作会议指出,需着力扩大国内需求。要激发有潜能的消费,扩大有效益的投资,形成消费和投资相互促进的良性循环。

  从微观看,个人作用不可小觑。譬如企业家,他们承担风险,也获取了收益。而新消费家则是其中特殊的一部分,他们不仅是企业决策者,更对消费产业充满爱意并肩负责任感。他们深入一线,投入研发,不仅为当下更向未来计。他们推动了行业发展进程。当然,新消费家并不局限于企业,他们活跃在各个领域,利用自身影响力推动行业良性发展。

  现在,该聚焦这群人了,他们正为产业画出新的框架。为此,21世纪经济报道推出《新消费家》人物访谈,聚焦推动行业进程的关键决策者。

  本期,我们独家专访了和府捞面创始人李学林。他为和府找到了新模型并在进行新一轮迭代。远期来看,和府将成为一家愿意在万亿面类市场做无限尝试的零售公司。

  和府捞面会如何完成自己的规划?李学林已有具体步骤。

  21世纪经济报道记者贺泓源、实习记者刘婧汐 江苏如皋报道

  和府捞面找到了新模型。

  从价格来看,该品牌正在分层。不仅价格带覆盖25-108元区间,还放大了20-30元的产品矩阵。价格总体降幅在30%左右。

  如此变化有着市场原因。红餐大数据显示,以西式快餐为例,2022年,该品类人均消费在40元以下的消费者占比超九成,20元以下的消费者占比为63.5%,比2021年增加0.4个百分点,人均消费在20元-40元区间的消费者占比为28.7%,比2021年增加2.1个百分点。

  而在调价后,该品牌规模保持增长。截至2023年末,和府捞面遍布全国80多个城市,拥有直营门店超过500家,会员数量超2000万,同比翻了一番。销售额同比增长百分之五十多。

  同期,和府盈利能力更强了。

  这背后有着结构性降本措施。譬如,其数字化管控水平已深入每家门店,甚至细致到煮面水温监测。新模型下,和府后台运营成本比过往下降百分之三四十。门店房租等成本亦在受控。

  眼下,该公司正进一步改变。

  2023年年末,和府宣布开启“找朋友、出海去、向下沉、深布局”集团战略,向2000家和府捞面,1500家阿兰家迈进。未来十年,和府将积极开拓多线市场,计划深入2000多个县级单位,携手超过5000战略合伙人,实现“品牌价值共享”。另一方面,和府会以香港为桥头堡,去到日本、新加坡等国家,探索全球市场的可能性。和府也将加密城市门店网络,实现规模化发展。

  节奏变更核心在于,和府捞面创始人李学林有了新思路。

  “过去和府定位于高端精品面馆,在中国开1000家店没问题。目前,中国很多企业的组织体系和理论水平都在快速迭代,跟欧美发达国家的现代化企业快速拉平,甚至超越。我们可以做得比他们更强。”他说。

  当下,李学林正在继续迭代和府运营模型。这将是一家愿意在万亿面类市场做无限尝试的零售公司,未来会聚焦于餐饮、零售、供应链等多个板块。

  和府捞面未来如何实现前述规划?在一个阳光灿烂的上午,李学林于该公司如皋总部,接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

  李学林认为,中国企业的组织体系和理论水平正在跟欧美发达国家快速拉平,甚至超越。

  《21世纪》:如何看待消费者更注重性价比?

  李学林:从今年来看的话,这种趋势在加速。我们过去对产品定价34、35元几乎是没有犹豫的。现在定价会考虑市场因素,具体策略是老品调价和新品上新,两个组合拳同时打。

  《21世纪》:总体价格降幅大概有多大?

  李学林:总体降幅在30%左右。不是全线降价,是针对用户需求去打磨高品质、宽价格带的产品矩阵。和府不会做廉价低质的东西,这个本质不会变。我们加大了25-30元价格带产品的比重,同时还提升了品质。

  《21世纪》:降价后是否影响营收?

  李学林:销售额比去年增长了百分之五十多。整体大盘规模在大幅度增长,同比客流在增长,客单价在下降。

  《21世纪》:那成本有变化吗?

  李学林:我们为什么能做价格分层这件事情?

  第一是和府价格下调以后带来客流增长,这缓解了部分成本压力。第二,在过去三年里,和府不断提升体系和组织效率,在成本结构优化方面做了非常多的动作。例如,目前门店端的数字化管控水平已经能够管控到每家店,每天用几个人、几个工时,我们都能够预警和监测出来。包括能耗、损耗等各种门店数据,我们有一个强大的后台系统在监测,确保每家店在最优状态下,低成本高效率地在运营。今年和府整个中后台的运营效率和成本的控制力比过往都要好,成本可能要下降百分之三四十。

  《21世纪》:具体来看,人工成本有变化吗?

  李学林:人工成本我们差不多降了30%,和府的人效在行业中估计是最高的。像七八月份的时候,人效产出在8万左右。假如说一个店用5个人,一个月能做40万元,人均产出就是8万元。

  《21世纪》:如何做到此种人效比?

  李学林:极度的自动化、标准化。

  比如,和府新一代的智慧门店,空调不需要手动调温,全部由公司后台来进行监测和控制。目前(煮面)水温监测、冰箱系统也全部总部管控,能用自动化的设备就自动化,能够用物联系统的就全部物联网化。公司总部系统里面看到可以看到每家店的情况,包括门店的用电情况等等。而过去,这些数据几乎都是缺失的。

  和府为什么这么多年开店开得稳,比如我们今年开200多家店,很轻松,因为基本上我们都不要操什么心,整个门店体系很成熟。

  有些大品牌可能培养一个店长,需要两年三年,培养体系效率低。我们培养店长差不多一个月,员工基本一天到三天就可以了。

  《21世纪》:全自动化下其实员工的可替代性也相对比较高,那么和府的薪资相对于同行业表现如何?

  李学林:我们的薪水比中位数要高一成左右吧。毕竟和府品牌在这里,同时和府文化是甘苦与共的。

  《21世纪》:房租成本变化大吗?

  李学林:餐饮行业过去在物业这块有两个问题,第一个是房租签约时间很短,会带来连续的不确定性。在欧美等国家,10年、15年、20年都有。第二个是租金价格。

  《21世纪》:现在有改善吗?

  李学林:目前处于调整和博弈的关键时间,这个趋势在加速。我们今年绝大部分项目的租金比过往便宜很多了。我们签约的香港铜锣湾亚洲铺王,下调了约7成。签约时间这个问题还没有得到彻底的解决。

  《21世纪》:客单价降了,成本也在下降,盈利状况呢?

  李学林:盈利能力更强了,但这只是一个状态,我更看重的还是整体结构的健康度。第一个是规模效应,第二个就是我们新店的竞争力比过去更强了。过去老店的运营相对来说效率还没那么高,而新店的运营效率是非常高的,会带动老店进行优化,让结构会越来越好。

  关于“新模型”

  《21世纪》:刚才提到的如此先进后台,运行成本如何?

  李学林:前端的数字化系统差不多六七十号人,十年近亿元投入。现在的系统,每年可能需要新增一点点,再做一些迭代和升级。这一块预算将来会逐步下来。

  假如过去一个人管20家店,现在我们已经在测试系统是不是可以管30、40家店,效率还会更高。

  我们的工业园区,基本上是保持了行业最高的产能。它支撑的不仅是和府捞面,还有和府新的模型。例如现在我们跟五星级酒店供应链合作,以后还会看到和府出现在非常多的早餐档口。B端打开了,未来的路也就更宽了。

  《21世纪》:如何定义当下的和府?

  李学林:和府就两个标签,第一个是零售公司;第二个它是卖面的,在餐饮零售整个大的体系板块里面,我们只做我们自己最擅长的。与面有关系的,我们都愿意去做,我们都愿意去布局,品类和渠道我们进行全覆盖。

  《21世纪》:在面类市场具体有哪些规划?

  李学林:和府未来10年战略有三个核心板块。

  第一是餐饮板块,餐饮无论是合伙的,合伙孵化的或者是合伙并购的,统统把发展在合伙这个板块里面,他有联营和直营。

  第二个板块就是零售。例如鲜煮面等产品进入线下渠道,包括山姆、沃尔玛等等知名商超连锁,这些都在快速推进。

  第三个板块就是我们的供应链,比如卖面卖汤卖肉这些事情,在B端会全力落实新的模型,开放合作,将来我们可以给面馆做全覆盖。我们在全国差不多有八十几个城市,很多城市基本上就是日配、两日配、三日配,也就是说现在的物流网络规划,足以支撑当地市场,配送能力是够的。新模型的成本也会降下来。

  《21世纪》:这种规划是否影响了此次联营政策?

  李学林:合作方不仅可以参与和府捞面的合作,也可以是和府所有板块的合作方。假如说现在负责几家店或者整个城市的合伙人,那么和府生态里子品牌、零售等板块,也是可以全方位合作的。

  《21世纪》:是从什么时候开始想到如此规划?

  李学林:其实在四年前,我们就一直在做准备,十年前就开始布局,是疫情让我们提速了。

  我想把和府的中台做得更扎实一些,再把其他板块做起来,包括开放供应链。我们为什么建中央工厂,是因为很早期的时候就有这个想法,去通过系统模型来消化未来成本。现在这是一个成本单元,但再过几年,可能就变为利润来源。

  《21世纪》:为了支撑此种规划,是否有上市诉求?

  李学林:对于任何品牌来说,上市并不应该是一个诉求,应该是一个顺其自然的结果。品牌上市重要,但更重要的是品牌的健康、可持续发展。

  《21世纪》:如果上市不急,是否有融资规划?

  李学林:看行情、看缘分。我们相对理性,要找的是热爱这个事业并志同道合的人。当然,也是因为我们现金流是非常好的。